– Ein Praxisbeispiel für meinen ganzheitlichen Ansatz -

In einem mittelständischen Unternehmen mit ca. 100 Führungskräften und 2000 Mitarbeitern ohne Führungsverantwortung wechselt der Geschäftsführer. Es ist ein Generationswechsel. Der neue Chef setzt auf die Karte „kooperative Führung“ und möchte dabei gleichzeitig die „Führungsautorität“ seiner Führungskräfte im Sinne gesteigerter Entscheidungsfreude und Konfliktfähigkeit weiter entwickeln. Er engagiert mich als seinen Berater.

In dieser Funktion unterstütze ich ihn zu Beginn unserer Zusammenarbeit dabei zu klären, was er unter „kooperativem Führen“ versteht. Gemeinsam definieren wir den Begriff und beantworten Fragen wie:

• Wie grenzt sich kooperatives Führen gegen Laissez-faire auf der einen und autoritärer Führung auf der anderen Seite sowie gegenüber den Ansätzen des situativen und des authentischen Führens ab?
• Wie lässt sich eine Kooperation auf Augenhöhe zwischen Führungskräften und Mitarbeitern gewährleisten, ohne die Hierarchie auszuhebeln? – Wie unterscheidet sich das Führen mit (positiver) Autorität vom autoritären Führen?
• Wie soll die Verantwortung im Unternehmen verteilt sein?
• Welche organisatorischen Voraussetzungen sind grundsätzlich erforderlich, um kooperatives, von positiver Autorität getragenes Führen zu einem wirksamen, die Effizienz und Effektivität steigernden Instrument zu machen?
• Und, last but not least: Was bedeutet der angestrebte Ansatz für den Geschäftsführer selbst, für seine Zusammenarbeit mit den ihm unterstellten Führungskräften und Mitarbeitern sowohl organisatorisch als auch auf der Verhaltensebene?

 Als Moderator leite ich im nächsten Schritt einen zweitägigen Workshop der Geschäftsleitung, bei dem es darum geht, das Top-Management ins Boot zu holen.

• Am ersten Tag beschreiben und analysieren die Teilnehmer die IST-Situation der Führung im Unternehmen: Wie führen wir derzeit? Was ist gut daran? Was ist verbesserungswürdig?
  Diese Fragen werden nicht nur pauschal sondern durchaus personenbezogen beantwortet. Dabei wird deutlich, wer von den Führungskräften die vom neuen Geschäftsführer angestrebte Art zu führen mehr oder weniger problemlos wird realisieren können und wer Probleme damit haben wird.
• Am zweiten Tag wird konsensual definiert, was das Top-Management unter Kooperativer Führung versteht. Auf dieser Basis entwickeln die Workshopteilnehmer sowohl das Grobkonzept der erforderlichen personalentwicklerischen und organisationsentwicklerischen Maßnahmen als auch ihre individuellen Führungs-Entwicklungs-Pläne, welche die eigene Entwicklung ebenso wie die Entwicklung der ihnen unterstellten Führungskräfte beinhalten.

Mit einem Wort: am zweiten Workshoptag werden in Form von konkreten, terminierten und für die Teilnehmer verbindlichen Aktionsplänen „Nägel mit Köpfen“ gemacht.

Wiederum in meiner Funktion als Berater erstelle ich anschließend zusammen mit der Personalleiterin auf der Basis der Workshop-Ergebnisse einen detaillierten Organisations- und Führungskräfte-Entwicklungsplan für die nächsten fünf Jahre, in dem die als erforderlich angesehenen weiteren Workshops, Trainings und Coachings planerisch fixiert und – im Entwurfsstadium - budgetiert sind.
Diesen Plan legt die Personalleiterin der Geschäftsleitung vor, die ihn mit geringen Abweichungen billigt.

Dem verabschiedeten Plan entsprechend werden - zeitlich und inhaltlich aufeinander abgestimmt - von mir als externem Berater, Moderator, Trainer und Coach folgende Aktivitäten zur Erreichung der vom Top-Management verabschiedeten Ziele durchgeführt:

• Basis-Seminar „Wirksam kooperativ führen“
  Zweitägige Pflichtveranstaltung für alle Führungskräfte des Unternehmens in Gruppen von acht bis zwölf Teilnehmern
• Teamcoachings
  für bestehende Arbeitsgruppen (Abteilungen, Teams) zur Optimierung der Zusammenarbeit zwischen Führungskräften und ihren Mitarbeitern im Sinne des kooperativen Führens sowie der Zusammenarbeit der Mitarbeiter untereinander; je nach Bedarf ein- bis dreitägig
• Einzelcoachings
  für Vorgesetzte mit deutlich optimierungsbedürftigem Führungsverhalten sowie für Nachwuchsführungskräfte (insbesondere für solche, die zu Vorgesetzten ihrer bisherigen Kollegen aufsteigen) mit dem Ziel der (Weiter)-Entwicklung ihres Führungsverhaltens im Sinne des kooperativen Führens; Dauer und Intensität in hohem Maße individuell angepasst
• Beratungen
  von Führungskräften, die trotz guter Führungsqualitäten vor scheinbar unlösbaren Führungsproblemen stehen. Nicht selten gehen aus solchen Beratungen Coachings hervor.

Nach dem Abschluss dieser Phase, die in der Regel bei einem Unternehmen dieser Größenordnung ein Jahr dauert, werden die Themen spezifischer:

• Das Führen mit Zielen (bzw. Zielvereinbarungen)
• Die Professionalisierung von Informations- und Entscheidungsprozessen einschließlich der Kommunikations- und Besprechungskultur
• Die Optimierung des innerbetrieblichen Konfliktmanagements
• Die  Verbesserung der Nachhaltigkeit in der Realisierung betrieblicher Veränderungen und Optimierungen
• Die Optimierung von Teamarbeit
• Die Professionalisierung der Projektarbeit

Dies sind Themenfelder, die in den Folgejahren in Form von Trainings, Coachings und Beratungen Gegenstand der Organisations- und Personalentwicklung werden können.
In dem Unternehmen, das hier als Beispiel dient, fand die Professionalisierung der Führungskräfte in insgesamt fünf Jahren sukzessiv auf den Gebieten Wirksam kooperativ führen, Informieren und Kommunizieren, Führen mit Zielen und Konfliktmanagement statt. Fünf Jahre waren deshalb erforderlich, weil die Geschäftsführung Wert darauf legte, dass auch die im Laufe der Zeit neu hinzu gekommenen Führungskräfte nach und nach in allenThemenfeldern trainiert und gecoacht wurden. Die neue Führungsphilosophie sollte schließlich von allen Vorgesetzten verstanden und gelebt werden und somit alle Ebenen des Unternehmens erreichen und durchdringen.

Das hier aufgezeigte Beispiel ist kein „Muster von der Stange“. Es soll lediglich verdeutlichen, dass es im Sinne der Effizienz und Effektivität der von mir angebotenen Dienstleistungen von optimalem Nutzen für den Kunden ist, wenn unterschiedliche Methoden der Beratung, des Trainings und des Coachings bedarfs- und prozessorientiert aufeinander abgestimmt ein großes Ganzes der Organisations- und Personalentwicklung bilden.