Coachings und Workshops

Im Krankenhaus arbeiten Menschen unterschiedlicher Ausbildung, Qualifikation, beruflicher Identifikation und hierarchischer Einbindung enger zusammen als in vielen anderen beruflichen Bereichen. Abgestimmte Arbeitsabläufe, funktionierende Kommunikation und Teamgeist sind deshalb für ein erfolgreiches Arbeiten besonders wichtig.

Teamoachings und Workshops können gezielt zur Optimierung der Zusammenarbeit beitragen:

• auf Station
• im Schockraum
• im OP
• in der Aufnahme und im Patientenmanagement
• in Leitungsteams von der Klinikleitung bis zu Abteilungs- und Stationsleitungen
• sowie in Fachabteilungen des medizinischen wie des kaufmännischen Bereichs

Entwicklungsmöglichkeiten liegen hierbei sowohl im fachlich-methodischen Arbeitsverhalten als auch im zwischenmenschlich-kollegialen Bereich.

Einzelcoachings von Führungs- und Fachkräften können zudem Probleme in der Zusammenarbeit beseitigen helfen und zur Steigerung der Arbeitszufriedenheit und der Arbeitsergebnisse im gesamten Team beitragen.

Führungskräfte-Entwicklung für Leitungen im ärztlichen Bereich, in der Pflege und im kaufmännischen Bereich

Seit 2007 bin ich als Coach, Berater und Führungskräftetrainer für die Berufsgenossenschaftlichen Unfallkliniken Ludwigshafen und Tübingen sowie für deren Träger, den Verein für Berufsgenossenschaftliche Heilbehandlung Heidelberg e.V., tätig.

Für beide Häuser und den Trägerverein wurde ein Führungskräfte-Entwicklungs-Programm aufgelegt, das es mir ermöglicht, im Rahmen eines mehrjährigen Schulungsprogramms alle Führungskräfte aller Berufsgruppen zu trainieren und zu coachen.

Sollte ein entsprechendes oder ähnliches Konzept auch für Ihre Klinik von Interesse sein, mögen Ihnen die folgenden Auszüge aus einem Artikel, den ich in der Mitarbeiterzeitung der beiden Kliniken über dieses Programm verfasst habe, einen ersten Eindruck vermitteln:

Die drei Seminare heißen: Wirksam kooperativ führen; Informieren und kommunizieren und Konfliktmanagement. Jedes Seminar dauert zwei Tage plus einem Reflektionstag, der den Teilnehmern drei bis sechs Monate später die Gelegenheit gibt, zu überprüfen, ob und wie sie das Gelernte im Klinikalltag angewandt haben, und zu erarbeiten, was sie noch besser machen können.

„Seminar“ ist ein weiter Begriff. Vielleicht denken Sie jetzt an ermüdende Theorievorträge und Folienschlachten. Die gibt es in meinen Veranstaltungen nicht! Am ersten Seminartag erarbeiten sich die Teilnehmer mit meiner Unterstützung das notwendige theoretische Wissen zum Thema. Denn in jeder Teilnehmergruppe ist unendlich viel Berufs- und Lebenserfahrung präsent, sie muss nur sortiert und auf den Punkt gebracht werden.

Am zweiten Seminartag, wie auch am Reflektionstag, werden in der Gruppe Fragen beantwortet und Lösungen für konkrete Probleme gesucht, die die Teilnehmer ins Seminar einbringen.

An theoretischem Wissen nehmen die Führungskräfte aus dem Seminar Wirksam kooperativ führen mit:

• Die Führungskraft ist verantwortliche/r Fachmann/frau für das Funktionieren der ganzen Station, Abteilung etc., der sie vorsteht. Die Mitarbeiter/innen sind die Fachleute für ihren je individuellen Aufgabenbereich. Beide, Führungskraft und Mitarbeiter, brauchen einander und müssen kooperativ miteinander umgehen, wobei trotz gleicher Augenhöhe das Über-Unterstellungsverhältnis bestehen bleibt.

• Drei gleichwertige Rollen muss die Führungskraft wahrnehmen:
• Chef sein (Aufgaben vergeben und delegieren; die Leistung der Mitarbeiter überprüfen und beurteilen; wenn nötig, auch disziplinarische Maßnahmen ergreifen)
• Coach sein (die Mitarbeiter fachlich wie sozial fördern und entwickeln; ihre Probleme ernst nehmen sowie konstruktiv und kooperativ nach Lösungen suchen)
• Manager sein (die Arbeiten für den gesamten Verantwortungsbereich und die unterstellten Mitarbeiter organisieren, Arbeitsabläufe optimieren)

• Einen zwischenmenschlich positiven und für die Erledigung der Aufgaben förderlichen Kontakt zu den Mitarbeitern  aufzubauen und aufrecht zu erhalten, ist das A und O der Führungsarbeit. Das Interesse an den Mitarbeitern, sie zu informieren und mit ihnen zu sprechen, ist genauso wichtig wie die fachliche Qualifikation des Chef- oder Oberarztes, der Stationsleitung, der Abteilungsleiterin, des Direktors.

• Weder autoritäres Gehabe noch kumpelhaftes Laissez-faire ist gefragt, sondern allein die natürliche Autorität einer positiven Persönlichkeit. Dabei geht es nicht um Supermen und Superwomen. Nobody is perfect, Fehler machen wir alle. Vielmehr geht es um eine Grundhaltung, die alle Führungskräfte der Kliniken und des Trägervereins kennen und zumindest im Ansatz spüren sollen: um die des kooperativen Führens.

• Zudem werden in diesem Basis-Seminar schwierige Führungssituationen besprochen, denen sich einzelne Seminarteilnehmer gegenüber sehen, und die Kolleginnen und Kollegen sowie ich als Trainer und Psychologe suchen gemeinsam mit den Betroffenen nach Lösungen.

Im Seminar Informieren und kommunizieren lernen und üben die Teilnehmer

• welches Medium genutzt werden sollte, um mit Patienten, Angehörigen, Kollegen, Vorgesetzten, Mitarbeitern, BG- oder Krankenkassen-Sachbearbeitern, Lieferanten oder oder oder in Kontakt zu treten: Wann ist das persönliche Gespräch das geeignete Mittel, wann das Telefonat, die E-Mail oder der Brief;

• worauf sie achten müssen, damit eine Information unverfälscht den Empfänger erreicht;

• dass der Ton die Musik macht und Mimik, Gestik und Körperhaltung eine wichtige Rolle im Gespräch spielen;

• wie sie ein schwieriges Gespräch so vorbereiten und führen, dass sie ihr Gesprächsziel erreichen ohne den Gesprächspartner zu „vergewaltigen“, auszutricksen oder zu übervorteilen.

Und im Konfliktmanagement-Seminar erfahren die Führungskräfte

• auf welche Weise Konflikte zwischen Individuen oder Gruppen entstehen und was sie aufrecht erhält,

• welche katastrophalen Auswirkungen größere ungelöste Konflikte auf das Betriebsklima, die Arbeitsleistung, die Zufriedenheit am Arbeitsplatz sowie die seelische und körperliche Gesundheit haben können

• und welche Möglichkeiten der Konfliktlösung es grundsätzlich gibt.

• Und sie trainieren anhand echter, aktueller Konflikte, wie sie es durch Gespräche schaffen können, gemeinsam mit ihrem Konfliktopponenten „die Kuh vom Eis zu holen“. Das ist nicht immer leicht, und manch einer muss dabei über seinen Schatten springen, wenn er oder sie erkannt hat, dass auch eigene Anteile zur Entstehung und zur Eskalation des Konfliktes beigetragen haben.

Sie können sich gewiss vorstellen, dass eine gehörige Portion Mut dazu gehört, sich so weit zu öffnen. Aber Vertrauen wächst nur durch Vertrauensvorschuss. Das gilt für alle Seminare. Die Semiarteilnehmer lernen sich mit der Zeit immer besser kennen, die Offenheit nimmt zu, die Feedbacks werden ehrlicher, und der eine oder die andere Teilnehmer/in, der oder die sich bislang bedeckt gehalten hat, beteiligt sich schließlich doch aktiv an den Diskussionen.

Ein weiterer wichtiger Effekt der Seminare ist die Erfahrung der Teilnehmer: Die Kolleginnen und Kollegen aus den anderen Berufsgruppen machen in ihrer Funktion als Führungskraft die gleichen Erfahrungen. Es spielt keine große Rolle, ob jemand zum pflegerischen, zum kaufmännischen oder zum ärztlichen Bereich gehört. Überall arbeiten Menschen, die von Menschen geführt werden. Überall gibt es motivierte und weniger motivierte, unkomplizierte und zickige, fähige und weniger fähige Mitarbeiter/innen, Kolleg/innen oder Chefs. Wo Menschen arbeiten, menschelt es. Und wo Menschen Menschen führen, müssen sie auf menschliche und professionelle Weise ihren Job machen. Dies zu fördern, dafür gibt es die Führungsseminare.

(Auszug aus "subcutan 1/2013")

Noch konkreter und noch direkter an einer jeweiligen Arbeitssituation und den Herausforderungen, die sie mit sich bringt, lässt sich in den Teamcoachings arbeiten. Letztendlich geht es dabei immer um ein und dasselbe: Wie schaffen wir es, (noch) besser zusammen zu arbeiten, und zwar fachlich, methodisch und zwischenmenschlich.

„Wir“, das sind

• auf einer Station die Schwestern und Pfleger, Helferinnen und „Bufdis“, Stationsleiterinnen und Stellvertreter, Stationsärzte, Rotationsassistenten, Oberärzte, Physio- und Ergotherapeuten sowie die Stationssekretärin. Nur wenn jede Berufsgruppe bei einem solchen Stationscoaching vertreten ist, wird es möglich, Probleme, die nur gemeinsam gelöst werden können, auch gemeinsam anzupacken. Denn im Klinikalltag sind gemeinsame Besprechungen für die Angehörigen unterschiedlicher Berufsgruppen die Ausnahme, einer ist dem anderen höchstens fachlich weisungsbefugt, und zwei, die Hand in Hand am Patienten arbeiten, haben unterschiedliche Vorgesetzte und deshalb nicht selten auch verschiedene Rahmenbedingungen;

• Leitungsteams, wenn Leiterin und Stellvertreter ihre Zusammenarbeit verbessern wollen;

• Abteilungen und Arbeitsgruppen jeglicher Art, ganz gleich, ob Controlling oder Finanzen, Technik oder Küche, Radiologie, OP-Saal oder Schockraum oder das Team der Klinikleitung.

Mit einem Wort: Überall, wo Teamarbeit gefragt ist, kann ein Teamcoaching den Mitarbeitern und ihren Führungskräften dabei helfen, zufriedener und effektiver im Sinne der Patienten und des Unternehmens zu arbeiten.

Aber wie funktioniert denn nun so ein Teamcoaching?, mögen Sie jetzt fragen. Das kommt darauf an!, würde ich am liebsten antworten. Denn die jeweiligen Aufgaben, die sich stellenden Probleme, die Schnittstellen, die Geschichte des Teams und nicht zuletzt die Individualitäten der Teammitglieder sind niemals gleich und erfordern stets ein maßgeschneidertes und dynamisches methodisches Vorgehen des Coaches.

Dennoch gibt es einige Grundschritte, in denen ich in der Regel vorgehe, sowie ein paar klassische Methoden, die ich in meinen Teamcoachings anwende.

Die Grundschritte sind im Sinne des Regelkreis-Modells:

• Klären der IST-Situation (Wie arbeiten wir heute; was klappt gut, was nicht; und woran liegt das?) und Herausarbeiten der Ursachen

• Finden der Ziele (Was wollen wir ändern; wie wollen wir in Zukunft arbeiten?)

• Planung der Durchführung (Wie erreichen wir diese Ziele?)

• Verbindliche Vereinbarungen treffen (Wer macht was wann?)

Teamcoaching-Methoden sind:

• Kleingruppenarbeit zur Klärung der IST-Situation oder um Lösungsmöglichkeiten für bestehende Probleme zu entwickeln und ihre Umsetzung zu planen

• Plenumsdiskussionen, die zum selben Zweck geführt werden

• Fishbowl-Arbeit zum Verdeutlichen unterschiedlicher Auffassungen von Untergruppen oder Einzelpersonen im Team. (Ich interviewe etwa zu Beginn eines Stationscoachings nacheinander die Vertreter der einzelnen Berufsgruppen, und wenn die einen, zum Beispiel die Schwestern und Pfleger, mit mir reden, dürfen die Ärzte, die Therapeuten und die Sekretärin nur schweigend zuhören. So erfährt „jede Seite“ wie „die andere Seite“ die Zusammenarbeit erlebt, ohne durch Gegenrede und Diskussion die bestehenden Sichtweisen zu „verwässern“.)

• Beziehungsklärungen (Ich moderiere ein Gespräch von zwei Kolleg/innen oder zwischen einer Chefin und einem oder mehreren Mitarbeiter/n, die Probleme in ihrer Zusammenarbeit haben, und helfe ihnen so, sich auszusprechen und neue Wege des Miteinanders zu finden.)

• Metaplan-Arbeit (Das ist das „Pinnen“ und Sortieren von Kärtchen zur visuellen Unterstützung des Gruppen- und Plenumsarbeit.)

 (Auszug aus "subcutan 1/2013")

In den Einzelcoachings erhalten einzelne Fach- oder Führungskräfte Gelegenheit, ihr Arbeits- oder Führungsverhalten zu verbessern. Wie dies geschieht, das heißt, welche Methoden ich anwende, in welchen Abständen die in der Regel drei bis vierstündigen Coaching-Sitzungen stattfinden und was im Einzelfall verbessert werden soll, all dies hängt in einem noch viel höherem Maße als bei den Teamcoachings von den jeweiligen Personen ab. Trotzdem lassen sich auch hier typische Ziele benennen.

Am häufigsten kommen Führungskräfte zum Einzelcoaching zu mir, um

• sich selbst und ihr Team besser zu organisieren,
• ihr Kommunikationsverhalten zu optimieren,
• ihr Zeitmanagement zu verbessern
• oder Konflikte mit Mitarbeiter/innen oder zwischen Mitarbeiter/innen besser lösen zu können.

Und wie auch immer die jeweilige Führungskraft „gestrickt“ ist, die Basis-Methoden des Coachings sind in jedem Fall:

• Ich höre der Führungskraft, die ich coache, zu,
• gebe ihr ehrliches Feedback,
• versuche ihr gegenwärtiges Verhalten und die Ursachen für dieses Verhalten zu verstehen,
• gebe ihr „Hausaufgaben“, um neues Verhalten zu erlernen und zu üben,
• vermittle ihr Methoden der kritischen und möglichst objektiven Selbstwahrnehmung und –einschätzung,
• gebe ihr Ratschläge und ermuntere sie, das so Gelernte auch bei unvermeidlichen Rückschlägen mutig weiter voran zu treiben.